.8次。

    “因为他们解决的是不同的需求。”沈清如喃喃自语。

    在一二线，饮料选择太多，美之源只是众多选项之一。但在三四线，尤其是县城和乡镇，健康饮品选择少，美之源几乎成了垄断者。而且它价格适中——比可乐贵，但比进口果汁便宜，刚好卡在中间地带。

    更关键的是渠道数据：美之源在三四线市场，直控终端比例高达70%。这意味着，公司不依赖大经销商，而是自己的业务员直接服务小店老板。

    “所以李董秘说的是真的。”沈清如想起陈默早上转述的调研会内容，“他们真的在做一个县配三个业务员。”

    她打开另一份文件——这是她让助理收集的美之源管理层背景。董事长，五十八岁，食品工程专业毕业，创业前是国营食品厂技术员。总经理，四十六岁，是董事长的儿子，但在公司从基层销售做起，做过业务员、城市经理、大区总监。董秘，四十一岁，财务出身，但在市场部干过三年。

    一个务实、懂业务、有传承的管理团队。

    沈清如拿起手机，想给陈默发信息，但又放下了。他应该还在调研，不打扰他。

    她走到窗前，看着外面明晃晃的夏日阳光。

    突然想到一个问题：如果一家公司，管理层靠谱，产品有特色，渠道有壁垒，财务健康，成长空间还很大——那么股改对价还重要吗？

    或者说，对价只是锦上添花，真正重要的是这家公司本身？

    这个想法让她心跳加快了。

    四、生产线上的震撼

    上海郊区的美之源分装厂，比陈默想象中整洁。

    不是那种为了接待参观临时打扫的整洁，而是日常维持的整洁——地面没有积水，设备没有油污，工人穿着统一的工装，每个工位都有明确的操作规程。

    厂长是个五十多岁的老工程师，姓王，陪着陈默参观。他不善言辞，但说到生产线时眼睛发亮。

    “这是灌装线，德国进口的，速度不快，但精度高。”王厂长指着正在运转的设备，“我们的标准是，每瓶容量误差不超过正负3毫升。大部分厂家标准是正负5毫升。”

    “为什么这么严格？”陈默问。

    “因为原料贵。”王厂长说，“野生山杏仁，一斤比普通杏仁贵十几块。如果我们灌装不准，多灌了是浪费，少灌了是欺骗消费者。”

    走到包装环节时，陈默注意到一个细节：每个包装箱上除了生产日期、批次号，还有一个手写的字母——A、B、C或者D。

    “这是什么？”他问。

    王厂长犹豫了一下，还是说了：“这是质检员代号。我们每条线有四个质检员，轮流抽检。抽检合格，就签自己的代号。如果后续市场投诉，能追溯到具体的人和班次。”

    “为什么不用条码系统？手写多麻烦。”

    “手写有压力。”王厂长说，“你的名字写在箱子上，出了问题你知道是你负责。如果用机器打码，责任人就不明确了。”

    简单，但有效。

    走到仓库时，陈默看到几个工人在搬运成品。他们不是简单地把箱子堆上去，而是像搭积木一样，一层一层交错摆放。

    “这样堆，箱子不容易倒，也不容易压坏。”王厂长解释，“我们培训时专门教这个。别看是小细节，每年能减少千分之三的货损。”

    千分之三，听起来不多。但美之源一年销售额三十多亿，千分之三就是一千万。

    参观完工厂，王厂长带陈默到办公室休息。房间简陋，但墙上贴满了图表：日产量、合格率、能耗、工时效率……

    “这些都是实时的。”王厂长说，“每个小时更新一-->>

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