这反而能提升赞助的价值。生活部长担心紧急采购不灵活，古民表示有紧急报备通道。大部分中层干部对“省钱”和“省事”表示欢迎。王学长最后拍板：“可以试点。古民，你负责牵头谈判，下个学期初拿出结果。如果真能省下钱，而且大家用着方便，就正式推行。”

    第四步：外部谈判与协议落地。

    寒假期间，古民并未完全休息。他筛选出四家意向供应商（两家文印、一家礼品定制、一家综合文具用品），通过电话和微信进行了多轮沟通。他准备了正式的《合作洽谈函》，阐明了学生会的采购规模（基于数据估算）、合作模式、以及对折扣和服务的要求。

    谈判过程是商业实践的微缩课。他遇到了各种情况：

    • 供应商A（学校周边最大的文印店）起初态度傲慢，认为学生会订单“零零碎碎，不值得单独定价”。古民没有纠缠，转向规模稍小但态度更积极的供应商B。

    • 供应商B有意向，但试探性地问“有没有活动经费或回扣”。古民明确、坚定地回绝：“我们只谈公开透明的折扣和优质服务，这是长期合作的基础。任何不合规的要求都会终止合作。” 对方讪讪作罢，但最终给出了有诚意的折扣。

    • 供应商C（礼品定制）对“预估采购量”表示怀疑。古民提供了部分历史数据截图（脱敏），并承诺“如果实际采购量远低于预估，下一年度可以重新议价；如果高于预估，希望能有额外的阶梯优惠”。这种基于数据的、有进有退的谈判方式，赢得了对方的尊重，最终达成了协议。

    • 供应商D（综合文具）希望独家供货。古民坚持引入至少两家同类供应商，保持适度竞争，防止一家独大后服务或价格恶化。

    经过近十天的反复沟通，古民与三家供应商（一家文印、一家礼品、一家综合文具）初步达成了合作意向，拿到了涵盖数十种常用物品的“学生会专属折扣价目表”，平均折扣率在15%-25% 之间，部分批量物品折扣更高。他将协议草案和价目表整理成文档，发给了王学长和李学姐审核。

    新学期伊始，在第一次干部会议上，《院学生会定点采购管理办法（试行）》及首批三家定点供应商的折扣价目表正式发布。王学长宣布，由办公室（古民主要负责） 统筹协调定点采购事宜，并负责价格稽核。

    “折扣权”的实质与初步效果：

    “活动物资采购的折扣权”，至此被古民系统性地构建并初步掌握。这“权”不是任意支配资金的权力，而是：

    1. 价格定义权：他通过谈判，为学生会常用物品设定了一个公开、透明的“基准价格”（折扣价），各部门采购需参照此标准。

    2. 供应商准入审核权：新供应商要进入体系，需经过他初步接触和谈判。

    3. 采购合规审核权：在报销环节，他拥有了依据“基准价格”进行稽核的正式授权。

    4. 信息中枢权：所有定点采购的需求、订单、问题反馈，都会汇集到他这里。

    新制度运行一个月，效果初步显现：

    • 直接节省：两次小型活动的采购，比以往同等规格节省了约400元。

    • 流程简化：干事们采购时不再迷茫，直接查价目表、联系对应供应商，效率提高。

    • 风险降低：报销时附上价目表截图和供应商订单，财务审核一目了然，争议减少。

    • 供应商响应改善：签约供应商因为有了稳定预期，服务更主动及时。

    当然，也有杂音。有干事抱怨“定点那家的款式不好看”，或“急用小东西还得走流程麻烦”。古民记录了这些反馈，思考如何优化（如增加供应商选择、简化小额紧急流程）。但总体上，这套系统开始运转，并将他个人牢牢地锚定在了学生会-->>

本章未完，点击下一页继续阅读