是勤跑腿、广结缘、能喝酒、会来事。他熟悉市场的每一个角落，认识无数供应商，自认为深谙采购之道。但现在，一套冷冰冰的数字系统，几个图表，就要否定他多年的经验和人脉，甚至威胁到他的职位和收入。

    会后，他找林薇单独沟通，语气激动：“林总，这套东西太理想化了！采购不是坐在办公室里看数字就能做好的！那些供应商，很多是十几年的交情，互相帮衬过来的。你现在用分数把他们分等，订单都给了高分的新人，那些老关系怎么想？寒了人心，以后真遇上事，谁还帮你？古民他才来几天？懂什么采购？”

    林薇给他倒了杯水，语气缓和但坚定：“王经理，你的经验和人脉，公司当然看重。但公司现在面临的竞争环境不一样了。客户对品质要求越来越高，利润空间越来越薄。我们需要更精细化的管理，需要把成本控制落到实处。数据不是要否定你，而是要帮助你。它帮你识别出哪些供应商是真正优质的伙伴，哪些是躺在‘老关系’上不思进取的。对后者，你督促他们改进，才是真正对他们负责，也是对公司的未来负责。如果因为数据差就不给订单，那也是因为他们自己的表现不够好，而不是我们不讲情面。”

    “至于人情和救急，”林薇继续道，“古民设计的系统里留了‘管理调整系数’，就是给这些因素留了空间。但要求记录理由，就是要从‘说不清的人情’，变成‘说得清的贡献’。这对你也是保护，以后你再给某个供应商订单，可以理直气壮地说，是因为他在某次事件中做出了特殊贡献，有据可查。这比模糊的‘关系好’，是不是更有说服力？”

    王建国沉默不语。他知道林薇说的有道理，但他情感上难以接受，更担心自己的位置不保。他负责的肉类品类成本率问题，就像一根刺，扎在他的绩效上。

    回到办公室，王建国盯着电脑屏幕上肉类供应商的评分数据，脸色阴沉。他必须想办法让数据“好看”起来。常规的做法——督促供应商改进质量和交期、谈判降价——短期内难见成效。他想到了“管理调整系数”。既然系统允许基于“特殊贡献”进行评分上调，那他是否可以利用这一点？

    他开始回忆并“发掘”手下几个核心肉类供应商的“特殊贡献”。他让采购员整理过去半年内，这些供应商的“救急”记录，哪怕是帮忙协调了一点稀缺品种，或者在某次送货中给予了微不足道的“优惠”，都尽量记录下来，写成书面说明，申请使用“管理调整系数”提高他们的评分。他甚至暗示供应商，可以“创造”一些小的紧急需求，然后由他们“出色”完成，以积累“贡献记录”。

    同时，他加大了对供应商的压力，要求他们无论如何必须在下个月的交货中“提升数据”——无论是通过提供更好的样品，还是临时降价，甚至暗示可以“灵活处理”验收标准（当然，这需要打通验收环节）。

    另一方面，对于古民主导的数据收集和评分体系，他采取了消极配合、暗中抵制的态度。在制定采购计划时，他更倾向于将订单分配给那些与他关系紧密、虽然数据平平但“听话”的供应商，并在调整理由中写得冠冕堂皇。对于古民提出的进一步优化数据采集、加强验收复核等建议，则以“增加工作量”、“影响效率”、“不符合实际操作”为由拖延或反对。

    然而，王建国低估了数据的“反脆弱性”和系统设计的严密性。当古民发现肉类供应商的评分在无明显质量、价格、交付改善的情况下，因“管理调整系数”而异常提升时，他敏锐地意识到了问题。他仔细审查了那些调整申请，发现很多理由牵强附会，缺乏具体时间、事件和量化价值。他将这些异常情况报告给了林薇。

    林薇不动声色，但加强了对调整系数使用的审查。她要求，每次使用调整系数，必须附上详细的事件说明、相关证据（如沟通记录、邮件、单据），以及对公司产生的具体价值估算。这大大增加了随意使用的难度。

    更关键-->>

本章未完，点击下一页继续阅读