价），准时交货率80%（一次因堵车延迟2小时）。

    • 供应商B（土豆供应商）：交货6批，质量合格率83.3%（一批因发芽比例较高被定为二级），平均价格偏离度-2.1%（价格有优势），准时交货率100%。

    • 供应商C（生姜供应商，老关系）：交货4批，质量合格率75%（两批有轻微腐烂被降级），平均价格偏离度+4.5%（显著高于指导价），准时交货率50%（两次延迟超过3小时）。

    数据虽然量小，但趋势已现雏形。供应商A质量稳定但价格偏高；供应商B价格有竞争力，质量尚可；供应商C（老关系）在价格、时效上都表现不佳，质量也不稳定。

    古民将这份简单的数据汇总，连同几份典型的验收照片和问题记录（如供应商C的腐烂生姜照片、延迟记录），整理成一份试点第一周数据简报，发给了林薇、王经理、李主任，以及相关采购员和验收员。

    他没有做任何主观评价，只是客观呈现数据。但在数据的对比下，优劣不言自明。

    5. 涟漪效应

    简报发出后，引起了小范围的震动。

    采购部，负责供应商C的采购员坐不住了，私下找古民：“小古，你这个数据…C老板是我们合作好几年的老关系了，人挺仗义，有时候急要的货也能搞到。价格是稍微高一点，但货…以前也没出过大问题啊。你这刚一周的数据，说明不了什么吧？”

    古民给他看照片：“李哥，你看这两批生姜的腐烂点。虽然面积不大，但属于入库后容易扩大的类型。仓库反馈，这批货的后续损耗率比正常高。价格比指导价平均高4.5%，而且两次延迟都比较久。我不是说C老板人不好，但数据上看，从质量、价格、时效三个维度，他目前的表现在这几个供应商里是垫底的。当然，一周数据少，可能偶然。所以我们还要继续看。但数据至少给了我们一个和他沟通的依据，可以提醒他注意改进，比如加强品控，提高交货准时性。这也是帮他提升，长期合作更稳当，对吧？”

    采购员李哥张了张嘴，没说出话来。以前，他维护供应商，靠的是“关系好”、“人仗义”、“能救急”这些模糊说辞。现在，古民用照片和数字，清晰地展示了“质量不稳定”、“价格偏高”、“交货不准时”这些具体问题。他无法反驳数据。

    仓储部，李主任看着简报，特别是那些清晰的问题照片，对下面验收员说：“看到没？有图有真相，以后就这么干。以前光嘴上说货不行，人家不信。现在照片拍着，数据记着，谁也赖不掉。” 几个参与试点的验收员，虽然仍觉得麻烦，但也隐隐感到，手里似乎多了点“武器”——他们不再只是凭感觉说话的“看门的”，而是有了标准和依据的“质检员”。

    供应商那边，反应不一。供应商A得知自己质量合格率100%，颇为自豪，但对价格偏离度+1.2%有些敏感，主动联系采购员，表示会尽量优化成本。供应商B对价格优势感到满意，但也从采购员那里得知了质量合格率83.3%的数据，表示会注意控制发芽问题。最紧张的是供应商C，老板直接打电话给采购员李哥，又托关系找到王经理，抱怨新规矩太死板，一点小瑕疵就拍照降级，路上堵车也要记录延迟，不近人情。王经理打着哈哈，说这是公司管理要求，大势所趋，让他“适应适应，把货弄好点，价格实在点”。

    6. 模型的初步检验与迭代

    第一周的数据，也让古民发现了模型设计的问题：

    • 质量权重过高？ 50%的权重下，质量稍有波动对总分影响很大。而生鲜天然有波动，是否应给予一定容错空间？他考虑引入“轻微瑕疵率”作为子指标，轻微瑕疵不直接降级，但记录在案，累计到一定程度扣分。

    • 价格“合理浮动区间”设定：目前-5%到+3%的区间是基-->>

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