，怎么合作？我们肯定希望你能继续帮我们把整个团队，甚至其他区域都带上正轨！”

    古民知道，展示价值的阶段已圆满完成，现在是兑现价值、确立合作模式的时刻。他平静地打开准备好的简报，但没有直接展示详细数据，而是先做了精要回顾。

    “谢谢学长和大家这一个月来的支持和配合。西区的试点，验证了我们最初的判断：效率的提升空间巨大，而且通过一些并不复杂的工具和规则优化，就能在短期内取得显著效果。这证明我们的方向是对的，也证明了数据驱动和流程优化的价值。”他强调了“价值”二字。

    “基于试点的成功，以及我们之前约定的‘增量利润分成’原则，我提议建立正式的、长期的合作关系。”古民语调平稳，但措辞清晰。

    “我的角色定位，仍然是‘运营优化顾问’或‘特别合伙人’，不参与日常具体执行和人事管理，专注于系统性效率提升、数据分析和工具支持。我的核心目标，是帮助‘校园物流终端’在现有资源条件下，实现整体运营效率和净利润的持续增长。”

    他停顿一下，看向陈浩：“关于报酬，也就是分成比例。我建议，在合作期内，我将获得团队整体月度净利润较基线增长部分的15%，作为我的顾问服务报酬。”

    “百分之十五”，他清晰地报出了这个数字。

    会议室出现了短暂的安静。陈浩、财务、技术负责人都在心算。净利润增长部分的15%，不是流水，不是毛利，是刨除所有成本后净赚的、多出来的钱的15%。

    古民不给太多计算时间，立即开始阐述理由，将谈判从“价格博弈”引导至“价值评估”：

    “这个比例基于以下几点考量：”

    1. 价值锚定：“西区试点带来的是25%的月度净利润增长。这还仅仅是在一个区域，应用了部分优化措施，且仅运行一个月的结果。如果将这些经验推广到全团队，并持续深化优化，其潜在增量价值是显著的。我索取的，只是这部分额外价值的一小部分。”

    2. 成本替代效应：“如果没有我的工作，团队要达到同样的效率提升和利润增长，可能需要：雇佣一位全职的运营人员（固定成本）、购买或开发一套调度系统（一次性投入加维护）、承受更长的试错时间和机会成本。我的合作模式，将所有这些不确定的固定投入，转化为明确的、与成果挂钩的变动成本。15%的增量分成，远低于这些替代方案的可能成本。”

    3. 风险与激励对齐：“我的收入完全取决于我能为团队创造多少额外利润。如果我的工作无效，团队利润没有增长，我将一无所获。这保证了我的利益与团队利益高度一致，我会竭尽全力寻找和实现每一个效率提升点。15%是对这种深度绑定和风险承担的合理对价。”

    4. 可持续性与团队激励：“剩余的85%增量利润，以及全部的基础利润，完全归团队和所有骑手分享。团队的收益是主体。分成比例不会侵蚀现有成员的既得利益，只从‘新增的蛋糕’中切分，这有利于团队内部的稳定和接受度。同时，这也为未来可能的进一步投入（如技术开发、市场拓展）保留了充足的资金空间。”

    财务同学忍不住问：“那…这个利润基线和具体怎么计算，周期多长？”

    古民：“我提议，利润基线，以我开始全面介入前的一个季度（例如7-9月）的平均月度净利润为准。这能平滑季节性波动，相对公允。分成计算，以自然月为单位，每月结算一次。我需要获得团队的月度财务报表（简化版即可，但需真实）用于核算。合作周期，可以先定一个学期，到期后双方可根据合作情况再议。”

    他再次强调：“我的分成，只针对超出基线部分的净利润。如果某个月利润低于基线，我不分享，也没有补偿。这完全符合风险共担、利益共享的原则。”
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