？你说说看。”

    古民：“我不要固定工资或基础补贴。”此言一出，在座几人都有些讶异。学生兼职，尤其是不稳定的创业团队，固定补贴往往是吸引人参与的基础。

    他继续解释：“固定工资，无论多少，都会把我放在一个‘执行者’的位置，我的目标就变成了‘完成交代的任务，保住这份工资’，而不是‘想尽办法为团队多赚钱’。而且，团队现在资金也不宽裕，每多一笔固定支出，压力就大一分。”

    “我希望我的报酬，完全来自于我为团队创造的额外利润。也就是说，在现有的运营模式下，团队有一个基本的利润基线。如果我做的工作，比如通过优化调度、减少差错、提升骑手效率、甚至拓展新业务，使得团队利润超过了这个基线，那么我希望从超出基线的增量部分中，按一个事先约定的比例分成。”

    他用了“增量利润分成”这个更专业的词，替代了简单的“提成”，强调了与“新增价值”的绑定。

    技术负责人忍不住问：“那要是你没创造增量呢？或者做得不好，利润还下降了怎么办？”

    古民：“如果因为我的方案导致利润下降，我分文不取。甚至，如果方案被证明无效或产生负面影响，团队可以随时终止合作，我没有补偿要求。我的收入完全建立在‘创造额外价值’的基础上。这对我而言是压力，但对团队而言，是零风险的尝试。你们不用预先支付任何固定成本，只需要给我一个尝试的机会，以及必要的配合。”

    他点出了这个模式对团队的核心吸引力：将不确定的、可能打水漂的固定人力成本，转化为与明确成果挂钩的浮动成本，团队前期风险极低。

    陈浩显然在快速思考。固定工资模式他熟悉，也容易管理，但确实增加成本压力，且难以激励“额外努力”。而这种分成模式，听起来团队似乎不吃亏，但…

    “那这个‘利润基线’怎么定？分成比例怎么算？”陈浩问到了关键。

    古民早有准备：“利润基线，可以基于我加入前，比如最近一个完整季度的平均月度净利润。这样有一个相对稳定的参照。分成比例，我们可以根据未来我具体负责的模块、创造的增量难度来商定。我可以先负责最核心、也最可能见效的‘订单调度与骑手效率优化’模块。如果这个模块的优化带来了利润提升，我们可以就这部分的增量进行分成。”

    他没有立即抛出具体数字（如百分之十五），此刻抛出具体数字还为时过早，容易陷入僵持。他先要确立“增量利润分成”这个合作原则。

    陈浩和财务低声交换了几句，区域负责人和技术负责人也在思考。这个模式对他们很新奇。

    陈浩：“听起来对你风险不小啊，万一没效果，你可就白干了。”

    古民：“所以这逼我必须拿出真正有效的方案，必须和大家的利益绑在一起。我的成功，就是团队的成功。而且，”他补充道，“我不只是出点子。为了做好分析和优化，我需要投入时间做数据分析、可能需要写一些辅助工具脚本、要跟各位深入沟通了解运营细节、可能要设计新的流程规则。这些投入，如果放在固定工资模式下，团队需要预先付费，但效果不确定。在分成模式下，我的这些前期投入，可以看作是我的‘投资’，我赌的是未来分成收益能覆盖这些投入并有余。团队无需为我的‘尝试’付费。”

    他将自己的劳动和时间投入，定义为“投资”，进一步强化了利益共同体和风险共担的形象。

    财务同学提出了实际问题：“那怎么精确计算你带来的‘增量利润’呢？订单多了，也可能是因为天气好、或者我们做了推广，不一定全是调度的功劳。”

    古民点头：“这个问题非常关键。这就需要数据和科学的评估方法。首先，我需要获得团队运营数据的访问权限，包括历史订单数据、骑手接单配送数据、财-->>

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