名义，尝试接触主要快递公司（通达系、顺丰、京东）在本校区域的网点负责人或承包商，了解其日均单量、现有成本结构、对现状的抱怨、以及对“集中交接+服务费”模式的初步看法。

    ◦ 校方沟通预热：向分管学生工作的院团委老师汇报想法，争取初步支持，并探听后勤、保卫处对此类可能的态度。

    ◦ 选址勘察：在校园内寻找合适的集中取件点（需兼顾各宿舍区距离、交通便利、不影响正常秩序）。

    2. 第二阶段：正式提案与谈判（2-3周）：

    ◦ 形成正式方案：包括现状分析、解决方案（运营模式、流程图）、各方收益分析、风险评估与应对、预算（初始投入、收入预测）。

    ◦ 内部立项：在学生会**团会议上正式提案，争取成为学生会重点项目，获得组织授权和资源支持。

    ◦ 校方报批：在院团委支持下，向后勤、保卫处提交正式方案，进行沟通谈判，争取场地和政策支持。

    ◦ 外部谈判：与有意向的快递公司进行正式谈判，敲定合作细节（交接流程、服务标准、费用结算、违约责任）。

    3. 第三阶段：试点运行与迭代（1-2个月）：

    ◦ 团队组建：核心小组（古民牵头，吸纳生活部、办公室干事），招募培训志愿者/兼职。

    ◦ 场地与设备准备。

    ◦ 选择1-2家快递公司进行小规模试点。

    ◦ 建立运营SOP和应急处理机制。

    ◦ 收集反馈，快速迭代。

    4. 第四阶段：全面推广与模式巩固：

    ◦ 试点成功后在更多快递公司推广。

    ◦ 探索增值服务。

    ◦ 将成熟模式固化为学生会常设服务项目，甚至探索成立专门的学生服务团队或微公司。

    合上笔记本，古民望向窗外。校园里，几个快递员正在围墙边支起摊子，学生们开始聚集。那个混乱的场景，在他眼中不再仅仅是“问题”，而是一个潜在的、等待被定义的“生态位入口”。他刚刚完成了一次基于“生态位卡位”思维的完整沙盘推演。接下来，他需要将这份草案，转化为具体的行动，去试探、去谈判、去卡位。成功与否未知，但这是他第一次有意识地、系统性地运用新战略思维去设计一个现实项目，其过程本身，就是对SC（技能资本）的极佳锤炼。无论这个“校园快递接口”的生态位最终能否卡住，他都已经开始了从“被动响应问题”到“主动设计生态位”的关键转身。而转身的第一步，就从明天联系第一个快递网点负责人开始。