而下的研究路径，正好弥补了他自下而上、从公司财务入手的局限。

    “筛选完了。”陈默看向屏幕。

    程序运行结束，筛选结果：187家公司。

    从一千多家到187家，第一轮筛选淘汰了80%以上的公司。这187家，至少在财务数据上，看起来是“健康”的。

    但陈默知道，这只是开始。财务数据可以粉饰，行业可能面临系统性风险，管理层可能有问题……真正的考验在下一轮。

    “接下来怎么弄？”沈清如问。

    “我们按行业来。”陈默把187家公司的名单导出来，按行业分类，“先挑几个我们相对熟悉的行业，深入分析。不熟悉的先放一边，等有时间再研究。”

    “好。”沈清如点头，“那我们从……家电行业开始？这个行业我们之前讨论过，我有不少资料。”

    “可以。”

    二、第一个案例：格力的困境

    家电行业的名单上有七家公司：格力、美的、海尔三家龙头，还有四家二线品牌。

    陈默调出这七家公司过去五年的财务数据对比表。沈清如则摊开家电行业的分析报告，上面有市场份额变化图、渠道结构分析、产品线对比、管理层访谈摘要……

    “先看格力。”陈默指着表格上的一行数据，“财务数据很漂亮：营收连续五年增长，净利润率保持在5%以上，ROE超过15%，负债率只有50%左右，现金流充沛。”

    “但股价从2000年高点到现在，跌了40%。”沈清如补充道，“市盈率现在12倍，看起来不贵。”

    “为什么不贵还跌？”陈默问。

    沈清如翻到报告里关于空调行业的一页：“有几个问题。第一，城市市场接近饱和，增量主要来自更新换代和农村市场。第二，竞争激烈，价格战时有发生。第三，原材料成本上升，压缩利润空间。第四……”

    她顿了顿：“第四，管理层有分歧。我去年采访过格力的一位前高管，他说公司在战略方向上存在争议——是继续专注空调，还是多元化扩张？”

    陈默在“定性分析”栏写下：行业饱和、竞争激烈、成本压力、管理分歧。

    “那它的竞争优势呢？”他问。

    “渠道。”沈清如肯定地说，“格力的专卖店模式在业内是独一份。它不依赖大卖场，自己掌控终端，这对价格控制和品牌形象都有好处。而且，它的经销商体系很稳固，很多经销商跟了格力十几年。”

    “现金流好也是因为渠道模式吧？”陈默看着数据，“先款后货，应收账款少。”

    “对。”沈清如点头，“但这也带来一个问题——扩张慢。开专卖店需要时间，需要培养经销商。相比之下，美的通过大卖场渠道，扩张速度更快。”

    陈默在“竞争优势”栏写下：独特渠道模式、品牌力强、经销商忠诚度高。

    “转机关键因素呢？”他问。

    沈清如思考了一会儿：“第一，农村市场能否打开。第二，能否在保持空调优势的同时，成功拓展其他品类。第三，管理层分歧能否解决。”

    陈默把这三个因素记下来，然后在表格最后加了一行备注：估值合理，但增长面临瓶颈。需观察农村市场拓展情况和管理层动向。

    格力分析完了。两人用了大约二十分钟。

    “下一个，美的。”陈默说。

    三、分歧与共识

    上午十一点，工作室里的讨论越来越热烈。

    家电行业的七家公司分析完了，他们产生了第一次分歧——关于海尔。

    “海尔的问题很明确。”陈默指着数据，“营收增-->>

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