，也是他向“破晓者”注入创新基因的第一块试验田。他招募的第一批成员，堪称“怪才”大集合：有痴迷于用AI生成音乐并试图破解“情感算法”的前哲学系博士；有在车库DIY出微型核聚变装置（当然只是极其简陋的原理验证模型）而被大学劝退的物理天才少年；有擅长用游戏化思维重构复杂工作流程的顶级产品经理；甚至还有一位背景神秘、自称是“社会动力学与组织熵减专家”的顾问。这些人唯一的共同点是：思维极度活跃，不按常理出牌，对某个或某几个领域有近乎偏执的热爱，并且在常规大公司体系中几乎无法生存。

    罗梓给X-Lab定下的第一条，也是唯一一条“军规”是：“这里没有‘不可能’，只有‘还没找到方法’。你们的任务，就是去找到那些被‘不可能’掩盖的‘可能’，然后用最快、最糙、但最有效的方式，把它‘证伪’或‘证实’。不要追求完美，追求验证速度；不要害怕冲突，害怕思维一致；不要迷恋流程，迷恋真实结果。”

    很快，X-Lab就成了“破晓者”园区里最奇特也最富争议的存在。这里经常在深夜依然灯火通明，传出激烈的争吵声、突然爆发的笑声或诡异的音乐声。他们的工作方式也令人瞠目：没有周报月报，只有随时更新的“狂想日志”和“验证看板”；没有正式会议，只有即兴的“白板风暴”和“走廊辩论”；项目可能始于一个荒诞的玩笑，也可能源于对某个成熟产品极端的“憎恶”。他们似乎对集团既定的三大战略方向毫不在意，却又总能从某些刁钻的角度，提出让深瞳的研究员、晨曦科技的产品经理都为之侧目的尖锐问题或奇特思路。

    起初，质疑和不适是难免的。 深瞳的一些资深研究员认为X-Lab“不务正业，浪费资源”，搞的都是“民科式的胡思乱想”。晨曦科技某些习惯了规范流程的产品“部落”领袖，对X-Lab那种“先开枪再画靶子”的混乱工作方式嗤之以鼻，认为会破坏公司的“严谨文化”。甚至连沈默，都对罗梓要求的、几乎不受监管的“不计后果种子基金”的使用方式，表达了财务上的谨慎担忧。

    面对这些，罗梓的应对方式简单粗暴：“用结果说话，用碰撞融合”。

    他定期举办“X-Lab开放日”，邀请全集团任何人（从保洁阿姨到韩晓本人）来参观，来看他们正在“胡搞”什么，并接受任何人的“灵魂拷问”。他鼓励X-Lab成员主动“入侵”其他部门，去“深瞳”听最前沿的学术报告，去“晨曦科技”参加产品评审会，去“晨曦资本”旁听投资决策会，然后带着一堆“为什么不能……”和“如果……会怎样”的问题回来。

    更重要的是，罗梓亲自推动了几项看似微小、却影响深远的“创新基因”植入工程：

    第一，推行“第一性原理”工作法。 在集团内网开设专栏，亲自撰写和推荐文章，讲解如何抛开一切行业惯例和思维定势，回归事物最基本的物理定律、逻辑基础和真实需求，去重新思考问题。他要求X-Lab的每个项目，都必须从“第一性原理”开始推导，并鼓励其他部门在遇到瓶颈时也尝试使用。起初很多人不习惯，觉得浪费时间，但渐渐地，一些团队发现，这种方法往往能打破僵局，找到出人意料的新解。

    第二，引入“快速试错，小步快跑”的硅谷创业文化。 他在集团内部推广“最简可行产品”（MVP）和“A/B测试”思维，鼓励任何新想法，不要追求大而全的完美方案，而是先用最小成本、最快速度做出一个“糙快猛”的原型或试点，丢到真实场景中去测试、去获取反馈、去快速迭代甚至快速放弃。他甚至在园区里搞了个“失败案例博物馆”，陈列X-Lab和其他部门那些“光荣失败”的项目遗物和教训总结，并定期举办“失败者分享会”，奖励那些“最富启发性”的失败。这在强调“一次做对”的传统工程师文化中，掀起了巨大波澜，但也悄然改变了很多人对风险和失败的态度。

    第三，创立“黑客马拉松+-->>

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