道的1.8个工作日。

    • 需求部门满意度（内部调研）：从原来的不足30%，提升至95%。

    • 采购部门工作负荷：由于小额急采被分流，采购部能更专注于大宗战略采购的谈判与优化，整体效率提升。

    这份实实在在的数据，比任何华丽的PPT都更有说服力。战略部内部，之前对罗梓方**仍存疑的少数人，也开始主动了解并使用这个绿色通道。“互联网思维”不再是虚无缥缈的概念，而是变成了可感知的效率提升。

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    四、赋能：从“工具进化”到“思维启蒙”

    罗梓并没有满足于仅仅优化一个工具。他敏锐地意识到，更深层的变革在于人的思维模式的转变。他借鉴了搜索结果中海尔让员工从“工具使用者”变为“场景创造者” 的理念，以及神农架林区烟草局将低代码平台作为“数字启蒙工具” 的实践。

    他在部门内发起了一场小范围的“工作流程优化工作坊”。鼓励团队成员复盘各自工作中那些重复、低效、可优化的环节，并尝试用现有的数字化工具（如协同文档、表单工具、简单的自动化脚本）去尝试解决。

    起初，响应者寥寥。大家习惯了按部就班，认为“优化流程是IT部门或管理层的事”。罗梓没有强行推动，而是自己率先垂范。他将团队每周的项目进度汇报会进行了改造：从原来冗长的Word文档和PPT汇报，改为使用在线的协同文档模板，会前异步填写更新，会上只讨论关键议题和决策。这一改变，立刻将会议时间缩短了40%，信息传递也更清晰。

    渐渐地，开始有同事尝试。一位分析师用共享日历和简单的提醒机器人，优化了跨部门会议预约的流程；另一位同事为团队的知识库建立了更高效的标签和检索规则。这些虽然都是微小的改进，但一种关注效率、主动优化、工具赋能的意识，开始像种子一样，在团队内部悄然发芽。

    这正是互联网思维的核心之一：不仅仅是把互联网当作工具，更是内化其“用户为中心、数据驱动、快速迭代、开放协作”的基因。 罗梓所做的，就是通过一个具体的流程改造项目，为团队播下这颗基因的种子。

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    五、启示：流程再造的本质是权力与信任的再分配

    “紧急采购绿色通道”试点成功的消息，很快在集团内部传开。其他业务部门纷纷派人来“取经”。这引起了采购、财务等职能部门一些中层管理者的微妙反应。有人公开表示赞赏，认为这是有益的创新；也有人私下质疑，认为这破坏了制度严肃性，可能带来管控风险。

    罗梓清晰地认识到，流程改造的背后，本质上是权力的再分配和信任机制的重构。传统的长流程，体现了层层审批、层层把关的“控制型”思维。而互联网化的短流程，则建立在对一线员工赋能和信任的基础上，通过技术手段和事后监管来管控风险，是一种“赋能型”思维。这种转变，必然会触动原有的权力结构和部分人员的“存在感”。

    因此，在向李维和韩晓汇报试点总结，并建议考虑扩大试点范围时，罗梓特别强调了配套机制建设的重要性：

    1. 明确的权责边界：清晰定义绿色通道的适用范围、金额上限和负面清单。

    2. 能力认证与信用体系：对申请使用该通道的“项目负责人”进行培训和认证，并将其使用记录纳入个人/团队的信用评价，与后续授权挂钩。

    3. 强化事后监督：审计部门提前介入，设计更科学的风险模型和抽查机制。

    4. 文化引导：在集团层面，倡导“在控制风险的前提下，为担当者担当，为负责者负责”的容错文化，鼓励在规则范围内的敏捷创新。

    韩晓对这份报告高度重视。她指示李维，组织采购、财-->>

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