第三个公司都是我和卢一文两个人完全控股，各自都要有一个财务和一个出纳，但最终都要汇总。”

    “至于你们的股权问题，等到我把每个公司的股权池调整出来，你们在哪个公司，以后就在哪个公司占股，具体占股比例，要看你们的能力，不过总体不会太高，手上的股份，无论以后值多少钱，我都希望你们不要卖，你们的收入主要还是来源于工资和股权分红。”

    “卢一文。”

    陈学兵点到了最后一个。

    “到。”卢一文站了起来。

    陈学兵笑了笑：“听懂我的意思了吧？你和我是三个公司的股东，你是我的法人，也是我的副手，不管以后是总公司持股，还是分散持股，你的持股比例都不变，就是百分之一，三个公司，你都有提成，我对你的要求也是最高，三个公司的业务你都得懂，我重点盯哪里，你就去哪里，深圳，重庆，或者以后其他什么地方，你都要跑。”

    大家心里都道了一声“果然”。

    兵哥最信任的还是卢一文。

    兵哥的形象这一刻在他们眼里也更加高大，他一句话，就要决定自己等人的命运。

    卢一文牙根咬得很紧：“哥，你安排了，我肯定干好，之前我太懒了，今天开始我好好学。”

    陈学兵笑着摆摆手：

    “我对你要求不高，保持冲劲，其他听我指挥就行了，要想学到独当一面，你还要磨练几年才行。”

    他今天等于是把公司的管理模式定下来了，这个思路就是经典的U型架构思想，也称为一元结构。

    这种架构，通常适用初创公司，管理者的触手可以直接接触到每个环节，这个模式要求最高管理者应当是“全能式”的人物，有能力对任何一个环节进行纠错。

    也就是说，所有的决策基本都出自他手，其他的人只负责执行层面，只要执行力到位即可。

    这也是陈学兵这段时间深思熟虑的结果。

    U型架构也不简单，可以深化。可通过成立控股公司，下控业务公司，功能公司，项目组。

    业务公司，也就是建筑、网络、金融三家。

    功能公司，为业务公司提供中央支持服务，如财务，人力，市场策划，采购，法务公司等，按照需求成立。

    项目组，则根据不同项目单独成立公司，这是非常有必要的，一是风险隔离，二是融资便利，三是税务明晰，四是资质保护。

    比如以后有大项目，可以通过建立项目公司，挂靠建筑公司资质的形式进行，项目公司的财务、人力、采购人员，可以由功能公司以劳务派遣合同或包干合同的方式入驻，工资由功能公司发放，项目公司则对功能公司进行合同付款，这样各个环节的财务就是独立、明晰的。

    各功能公司独立，也方便统计各自的工作效率，相互监督，保持专业，以后甚至可以搞“三产”，出去给别的公司提供功能服务，一套人员，几套产值，这样来开源节流。

    不过这些深化部分铺下去的成本太高，现在还不需要，甚至连控股公司都可以没有，目前只要业务公司的股权在他手里，控制住各个关节就可以了。

    公司要做大，是必须有一个清晰的架构作为指导方向的，华为20年间花了上百亿咨询费完成公司结构更新和《华为基本法》这套管理大纲，足见其价值。

    公司架构各有不同，还有分权于分公司的H型架构和分权于事业部（群）的M型架构，但都需要大量的成熟管理人才，各有优势。

    陈学兵知道，选择U型架构，他会很累。

    但能省下不少钱。

    等到这个U型架构一步步完成之时，一架商业航母就已经成型了。

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