核心技术，是品牌差异化的核心来源，也是目前市场上最稀缺的资源。

    第二，合资公司的商业模式、产品定义、用户运营，将深度依托华兴的ICT基因和现有生态，这需要主导权来保证战略的一致性和执行的效率。

    第三，从我们已经运作的案例看，清晰的控股方，有利于在创业初期减少决策内耗，快速应对市场变化。”

    他话锋一转：

    “但是，我们充分理解辉瑞的关切。

    控股权不代表独占权，更不代表不尊重合作伙伴的利益。

    所以，我们设计了‘超级多数’条款来保护辉瑞在重大事项上的否决权。

    同时，在经营层面，总经理由辉瑞推荐，负责日常运营，这保证了辉瑞的产业经验和管理能力能在合资公司得到充分施展。”

    “我们可以探讨，是否可以在董事会下设的关键委员会，比如技术委员会、预算委员会，给予辉瑞一方更多的主席席位或平衡性的安排，确保双方声音都能被充分听取。”

    这是第一轮交锋后的第一个微小让步信号。

    股权比例不动，但在治理细节上增加辉瑞的影响力。

    “关于技术主导与融合，”陈默继续回应：

    “‘主导’主要体现在技术路线的选择、核心算法的研发、软件架构的定义上。

    这部分的最终决策权在华兴的技术团队，因为我们需要对智能系统的安全性、体验一致性和技术演进负责。”

    他语气变得强调协同：

    “但在系统集成层面，从‘域控制器’与‘整车网络’的对接，到‘智能驾驶’与‘转向/制动/动力’的执行协调，再到‘智能座舱’与‘车身控制器’的联动，这需要华兴的软件工程师与辉瑞的整车集成工程师、底盘调校工程师组成联合团队，并肩工作。

    知识产权上，联合开发的部分，原则上由合资公司拥有。

    华兴背景的专利，通过授权方式注入；

    辉瑞背景的专利，同样处理。

    具体细则，可以交由双方法务和知识产权团队详细拟定。”

    “关于制造与供应链，”陈默展示出另一张图表。

    “我们初步测算，工厂改造的投资，可以由合资公司承担，作为初始资本金的一部分。

    辉瑞可以以现有厂房、设备的部分价值作价出资。

    产能爬坡期的成本，纳入合资公司统一预算。

    供应链整合，遵循‘质量、成本、交付、技术’四要素综合评估原则，不预设必须用哪一方的供应商。

    合资公司成立专门的采购委员会，双方人员共同参与决策。

    目标是构建最有竞争力的供应链体系，而不是简单的‘拼盘’。”

    “关于财务模型与风险，”陈默坦然道：

    “我们提供的确实是基准情景预测。

    会后，我们可以提供乐观、基准、保守三档的详细预测模型，以及关键假设参数。

    初始投资规模、研发投入节奏，我们可以根据首款车型的定位和上市时间点，重新细化测算。

    市场费用，可以设定与销量或收入挂钩的弹性预算机制。

    风险共担的前提是信息透明和目标一致，这一点我们完全赞同。”