第二张，是项目清单和进度：四个已签约客户，三个金融行业，一个互联网行业；

    其中第一个项目已经完成交付，客户验收评分9.2分（满分10分）。

    第三张，是财务数据：四个项目总合同金额1.6亿元，平均毛利率42%，净利率31%；

    第一个交付项目回款周期47天，远低于公司平均水平。

    “各位董事，”陈默开口，“‘军团模式’的核心思想很简单。那就是针对一个垂直细分领域，组建一个高度集成、高度授权、高度负责的小型作战单元。”

    “它不隶属于任何一个传统的产品线或地区部，而是直接向我汇报。

    它拥有独立的预算、人事、考核权，负责人对业务结果负全责。

    它的目标不是完成KPI，而是‘打赢’。

    即必须在这个细分领域做到绝对领先，拿下关键客户，建立行业标杆。”

    他停顿了一下，让在座各位消化这些信息。

    “数据中心能源军团，是我们第一个试点。

    去年十一月开始构思，十二月组建，今年一月正式运作。

    当然，中途也有一些波折，经历了临时换帅。

    总体来说七个月时间，拿下了四个客户，交付了一个项目，目前还有六个项目在跟进。”

    “它的团队规模，只有传统同类业务团队的三分之一。

    但它的响应速度，是传统团队的两倍以上。

    客户满意度，高出平均分0.8。”

    陈默看向郑非，郑非点了点头。

    他继续道：

    “更重要的是，这个军团验证了一件事。

    那就是在华兴现有的组织土壤上，可以长出更敏捷、更贴近市场、更能打硬仗的业务单元。

    它证明了我们完全有能力用新的组织方式，去进攻那些过去觉得难啃或者增长缓慢的市场。”

    话音落下。

    会议室里出现了短暂的安静，然后是一阵轻微的骚动。

    几位董事交换着眼神，有人微微点头，有人陷入思考。

    虽然大家都知道陈默在搞“军团”试点，也听说过一些进展，但看到如此具体的数据和成果，还是感到有些意外。

    七个月，从零到四个客户，一个交付，而且都是金融和互联网这种对供应商要求极高的行业。

    这个速度，确实比传统业务模式快得多。

    “毛利率42%，净利率31%......”CFO郑青山推了推眼镜，盯着屏幕上的数字，“这个利润水平，比企业BG同类业务高出至少十个点。”

    “回款周期47天。”左梦安也开口了，“这个数据很漂亮。传统项目平均回款周期在90天以上。”

    钟洋的嘴唇动了动，想说什么，但最终还是没出声。

    他当然清楚这些数字意味着什么。

    他们企业BG里也有类似数据中心能源的业务，做了好几年，团队规模是那个“军团”的五倍，但年营收也不过五六亿，利润率还不到30%。

    最关键的是，增长速度一直上不去，每年也就百分之十不到。

    不是团队不努力，而是组织太复杂。

    研发归研发，销售归销售，交付归交付，每个环节都有各自的流程和考核，协调成本太高，响应速度太慢。

    遇到需要定制化开发的客户，光内部立项评审就要走一个月。

    而这个“军团”就两百个人，从头管到尾，说干就干。

    这种对比，有些辣眼。>

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