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    数字技术BU：8.6分。

    客户评价“专业”、“高效”、“一个团队管到底，省心”。

    郑非放下材料，摘下眼镜，揉了揉发酸的眼睛。

    窗外，夜幕已经完全降临。

    华兴园区灯火通明，很多办公楼依然亮着大片灯光。

    那是无数华兴员工在加班，在奋斗，在为公司的未来拼搏。

    郑非走到窗前，看着这片他亲手参与打造的“王国”，心中涌起复杂的情绪。

    骄傲，欣慰，但更多的是责任和紧迫感。

    数据不会说谎。

    数字技术BU用两年时间证明了一件事：在华兴现有的组织和文化土壤上，可以长出更敏捷、更高效、更贴近市场的新型业务组织。

    它的成功，不仅仅是因为陈默的个人能力，更是因为它在某种程度上，突破了大型企业常见的官僚主义、部门墙、流程僵化。

    “军团模式”是这种突破的集中体现。

    它不是简单地成立一个跨部门项目组，而是从组织设计、授权机制、考核激励、文化氛围等多个维度，打造一个真正意义上的“创业型组织”。

    这个组织规模不大，但权限很大，目标明确且激励直接。

    所以它能跑得比传统组织快。

    所以它能拿下传统组织拿不下的客户。

    所以它的客户满意度更高。

    那么，下一个问题自然浮现：这种模式，能否复制？

    如果能，复制到什么程度？

    郑非的脑海中，已经浮现出一个初步的蓝图。

    如果数字技术BU，甚至整个华兴的企业业务体系，能够孵化出十个、二十个这样的“军团”，每个军团聚焦一个细分行业（比如金融数字化、智慧能源、智能交通、工业互联网、数字政府......），每个军团都拥有高度的自主权和完整的作战能力。

    那么，华兴在企业市场的突破速度，会不会呈几何级数增长？

    到2025年，企业业务实现3500亿营收的目标，会不会从“挑战”变成“可能”？

    甚至，更远一点，到2030年，华兴会不会成为全球领先的企业数字化解决方案提供商？

    不仅仅提供基础设施，更提供从底层软件到行业应用的完整数字化能力？

    这个愿景，让郑非的心跳微微加速。

    他知道，要实现这个愿景，需要突破很多障碍。

    组织结构的调整，权力利益的重新分配，传统业务与新业务的平衡，资源投入的优先级......

    每一步都充满挑战，每一步都可能引发内部的争议和动荡。

    但郑非更知道，如果不做这些改变，华兴可能会错过一个时代性的机遇。

    在消费者业务面临巨大不确定性的当下，在企业数字化浪潮汹涌而来的今天，华兴必须做出选择。

    是继续在现有的轨道上平稳行驶，等待风暴过去？

    还是主动调整航向，驶向更广阔但也更汹涌的新海域？

    郑非的选择，从来都是后者。

    因为华兴的基因里，没有“守成”这两个字。

    从代理交换机到自研设备，从农村包围城市到全球竞争，从通信设备到终端手机......华兴的每一次重大飞跃，都伴随着巨大的风险和勇气。

    这一次，也不例外。

    郑非看了看时间，晚上十点。

    他该回家了。

    家里还有人等他，虽然知道他经常加班到很-->>

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